2026年1月，房企2025年成绩单陆续揭晓。与销售数据同样受关注的，是过去一年密集发生的组织架构调整潮。据克而瑞监测，2025年以来，TOP10房企中有7家进行了不同程度的架构优化，方向高度趋同：撤销中间层级、缩短决策链条、让总部离一线更近。中房研协将这一轮行业变革归纳为三种主要模式：管理扁平化、区域裁撤与合并、强化总部职能和专业化。三种模式的侧重点不同，折射出企业在同一个命题下的不同选择。

第一种：管理扁平化。典型代表是万科。2025年9月，万科彻底撤销开发经营本部和五大区域公司，将原有的三级管控架构调整为“总部-地区公司”两级，16个地区公司由总部直接管理。集团新设投资发展中心、产品设计中心、营销中心等专业中心，关键权限穿透至项目端。与此同时，新任大股东深铁集团的高管全面入驻核心岗位。这一调整为近年行业最大力度的扁平化改革之一。

第二种：区域裁撤与合并。招商蛇口、华润置地是这一路径的实践者。招商蛇口在2025年取消了运营多年的五大区域公司，由总部直管城市公司。华润置地则当年将原有的28个地区公司合并为20个，压缩幅度近30%。这一模式的核心逻辑是减少中间层级的资源截留与信息损耗，同时通过城市公司之间的合并实现资源集中调配。但合并之后如何平衡跨城市管理半径与本地市场响应速度，仍是需要持续磨合的课题。

第三种：强化总部职能和专业化。中房研协将这一模式单独列为一类，指的是企业在撤并层级的同时，通过制度梳理、系统搭建和专业能力建设，重新定义总部与一线的协作方式。与前两种模式不同，这类调整的重心不在层级数量的增减，而在管理精细度的提升。有研究机构指出，精简结构虽能快速降本，但总部过度集权也可能削弱对区域市场的敏感度，未来组织模式仍需在“总部管控力”与“地方灵活性”之间寻找平衡。

从行业层面看，第三种模式的实践案例相对分散，多由区域型事业部根据自身业务特点自行探索，较少进入公众视野。吴晓亮在一家头部房企旗下事业部长期负责组织调整相关工作，他所在的团队正是沿着这一方向推进的——不是总部层面的顶层设计，而是在区域层面做制度、系统、团队的精细化建设。

从2022年底启动制度汇编算起，这个事业部先后推动了职能条线合并、城市公司整合、管理系统搭建，以及持续至今的团队学习机制建设——比行业大规模讨论“扁平化”早了一到两年。从时间线上看，这些调整大致遵循着一个“先架构、再制度、最后落到人”的推进节奏。

架构层面的调整从职能条线整合开始。设计、成本、工程三个独立条线被合并为统一的项目管理平台，人力、行政等后端职能也做了类似整合。出发点不是减少岗位，而是消除专业壁垒——设计阶段同步考虑成本和施工可行性，减少后期的返工和推诿。与此同时，多个城市公司被整合为更精简的作战单元，相近城市之间打破行政区划壁垒，统一调配资源，核心目的是缩短决策半径。

在架构调整的同时，制度层面的梳理同步展开。过去几年，各部门、各城市公司、不同时期下发的制度文件多而杂，有些甚至彼此矛盾。团队将所有制度梳理一遍，编制出首套统一的制度汇编。在此基础上，一个基于现有办公平台自建的管理系统上线运行，实现了关键流程的节点追踪。

组织调整期间，一项在当下并不多见的工作被保留了下来——“中层读书班”。定期组织骨干学习研讨，把业务复盘和能力提升结合起来。在不少企业收缩培训开支的背景下，这笔投入没有被砍掉。背后的逻辑是：架构调整解决的是怎么排兵布阵的问题，但排好阵之后，人的能力跟不跟得上，才是决定这套新架构能不能跑起来的关键。被问及为什么几年前就开始做这些事时，吴晓亮的回答并不复杂：不是预见到了什么趋势，而是当时就发现，靠增加人手解决问题的阶段已经过去了。

综合来看，这类做法的优势在于系统性和可持续性。它不是应激式的裁员缩编，而是围绕如何让组织更有效地运转，从架构、制度、系统、人员几个维度逐层推进，每一步调整都有配套支撑。短板同样存在。见效慢，难以大规模复制，在持续业绩压力下这种耐心本身也面临考验。但它的参考价值恰恰在于：当大多数房企在做减法上比拼速度和力度时，它提示了另一个维度——做减法的同时，有些东西是需要加上去的。减掉的是冗余，加上去的是组织下一次起跑的基础。

记者：胡可